Докладът ми на тема: ДИРЕКТОРЪТ – ЛИДЕР, МЕНИДЖЪР И/ИЛИ АДМИНИСТРАТОР е публикуван в: ОБРАЗОВАНИЕ И ИЗКУСТВА: ТРАДИЦИИ И ПЕРСПЕКТИВИ Сборник доклади от Научно-практическа конференция, посветена на 80-годишнината от рождението на проф. д-р Георги Бижков, София, Университетско издателство „Св. Климент Охридски“, 2020, ISBN 978-954-07-5061-3, на стр. 239-249
Резюме: Докладът представя актуални проблеми в работата на директорите на образователните институции – училища и детски градини, свързани с изпълнението на различни роли и реализирането на различни управленски функции. В теоретичната част се прави преглед на теории и разбирания за образователното лидерство и образователния мениджмънт. След това се представят и анализират резултати от проучване с 200 директори относно тяхното себеусещане и възприемане спрямо ролите на лидер, мениджър, ръководител и администратор
Ключови думи: директор, лидер, мениджър, ръководител, администратор
Abstract: The paper presents up-to-date problems in the work of the directors of educational institutions – schools and kindergartens, related to the fulfillment of different roles and the realization of different management functions. The theoretical part provides an overview of theories and understandings of educational leadership and educational management. Then, the results of a survey with 200 directors of their sense of self and perception of the roles of leader, manager, supervisor and administrator are presented and analyzed.
Key words: director, leader, manager, supervisor, administrator
Образователно лидерство и образователен мениджмънт – теоретични акценти
Темата за образователно лидерство и образователния мениджмънт се разработва у нас по-сериозно и активно от началото на 21. век. Макар че и преди това е имало автори и публикации, традиционно на директорите се е гледало като на ръководители и администратори, които изпълняват държавната образователна политики и прилагат в практиката законовата уредба, свързани с нея.
След 2000 година като водещи изследователи на тази тематика могат да се посочат П. Балкански, В. Гюрова, Й. Първанова, Р. Гьорева и др.
Според П. Балкански: „Понятието за управление (мениджмънт) се припокрива с други подобни термини – лидерство и администриране. Мениджмънтът се използва широко в англоезичните страни (Великобритания, Европа и Африка), докато „администриране“ е предпочитан във Франция, САЩ, Канада и Австралия. „Лидерството“ е от голям интерес за повечето страни в развиващия се свят.“ (Балкански, 2018, с. 361-382) Концептуализирайки тематиката, той приема, че: „Лидерството и мениджмънтът често са наричани основно практически дейности. Практиците и тези, които създават политиките, имат склонност да игнорират теориите и понятията, тъй като ги смятат за отдалечени от истинската ситуация в училищата.“ (Балкански, 2018, с. 363) Като поддръжник на идеята за образователния мениджмънт, П. Балкански приема разбирането, че: „Мениджмънтът (management, управление) е процес, насочен към постигането на целите на организацията посредством подреждане на преобразуванията на изходни субстанции или на ресурсите (трудови, материални, финансови, информационни и др.) в необходимите резултати (изделия, стоки, услуги и др.). Мениджърите въздействат главно на човешкия ресурс – хората чрез координиране на техните действия и тяхното личностно и професионално развитие и така ефективността на мениджмънта се определя от съотношението между резултатите от работата и използваните за това получени ресурси. (Балкански, 2018, с. 366)
В. Гюрова в книгата си „Образователен мениджмънт“ дефинира понятията: администриране, ръководство, лидерство, управление и мениджмънт (Гюрова, 2013, с. 5-6) и посвещава на лидерството и на ръководителя като образователен мениджър две отделни части. Ръководителят на образователната институция според нея управлява и така според нас тя слага знак на равенство между ръководител и образователен мениджър. (Гюрова, 2013, с. 129-141)
Й. Първанова разглежда тенденциите и европейските перспективи при анализа на ролите на училищния мениджър и лидер. Според нея: „Ефективният, динамичен лидер на училището е от съществено значение за оптималното управление на училищната организация и за постигане на нейните цели и приоритети. Ето защо в редица европейски стратегии и документи лидерството и мениджмънтът на училището се адресират и се търсят пътища за повишаване квалификацията на училищните мениджъри и превръщането им в ефективни лидери.“ (Първанова, 2011, с. 47) От това разбиране става ясно, че училищните директори са мениджъри, на които е необходимо да се помогне да усвоят лидерски умения.
В тази посока се работи активно и у нас. Анализирайки промените и реформите, които постулира новият Закон за предучилищното и училищното образование, Р. Гьорева стига до извода, че: „Ключов момент в управлението на институциите от предучилищното и училищното образование е стратегическото управление и лидерството, въпроси, които са все по-актуални в последните години и съвременните условия.“ (Gyoreva, 2019, р. 357) Според нея: „В контекста на непрекъснато развитие на организациите и осигуряване на високо качество на образованието не е достатъчно ефективно управление и лидерство на ръководителя. Необходими са специфични умения за стратегическо управление, гъвкавост, непрекъснат мониторинг на дейността, ангажираност на целия училищен екип с изпълнение на целите и постигане на резултати, отговорност, сътрудничество и подкрепа – т.е. прилагане на измеренията на SMART-лидерството.“ (Gyoreva, 2019, р. 359), което ѝ дава основание на базата на този модел да проведе изследване сред учители и директори на училища и детски градини в България, за да определи измеренията на SMART-лидерството.
Представените дефинции и позиции дават основание да се направи изводът, че за българските изследователи в областта на науките за образованието и неговото управление има единомислие по посока приемането на ролята за училищните директори като образователни мениджъри като базово понятие, над което се надстройва ролята на образователни лидери. Това би могло да означава, че всички директори са мениджъри, но част от тях могат да бъдат и лидери. Първото е задължително, а второто – желателно. По-големите правомощия на директорите в рамките на училищната автономия и свързаното с нея стратегическото планиране, регламентирани от Закона за предучилищното и училищното образование, отварят нови хоризонти пред тях за реализиране и на стратегическо лидерство.
Тези теоретични обосновки намират отражение и в практиката в сферата на подготовката и квалификацията на училищните директори, кратко представена в следващия параграф.
Образователно лидерство и образователен мениджмънт – практико-приложни аспекти в няколко обучителни програми
На практико-приложно равнище началото на промяната в разбиранията за ролите на директора е поставено с разработването и реализирането на първата междууниверситетска магистърска програма по образователен мениджмънт в рамките на проекта „Развитие на образователния мениджмънт в България“, реализиран от Междууниверситетския институт по мениджмънт на образованието „INTERAULA“. Екипи от преподаватели от пет големи български университета – Софийския, Пловдивския, Великотърновския, Югозападния и Шуменския, като използваха ноу-хауто на Холандското училище по образователен мениджмънт към Амстердамския университет, разработиха учебната документация и стартираха обучението на студенти. От наименованието става ясно, че се работеше по посока популяризиране на идеите за образователен мениджмънт. Беше събрана и анализирана голяма база от научна литература, подготвени учебни помагала и дидактически материали за работата на преподавателите и студентите. През 2003 година, когато стартира обучението, преобладаваха практикуващи директори, които виждаха в тази магистърска програма възможност да обогатят своите компетентности в областта на образователния мениджмънт.
В посока образователно лидерство близо 200 български директори и учители (от които 90 директори) вземат участие в поредица от обучения в САЩ по Програмата за професионално развитие на учители и директори в периода 2012-2016 година. Те обогатяват познанията си в три направления: „Академия за училищни лидери“, „Обещаващи лидери в образованието“ и „Специалист по образователни технологии“. Трите програми са разработени и проведени от две водещи институции в сферата на иновативното образование в света – Колумбийския университет и Колежа „Банк Стрийт“ в Ню Йорк и са администрирани от Института за международно образование в Ню Йорк. Според авторите на тази програма: „Те поставиха основата на българска образователна общност, в която продължават да споделят своите училищни практики, да обменят идеи и опит и да участват ангажирано в образователни събития с водещи международни специалисти.“ (http://abfacademy.org/)
С цел получаване на обратна връзка от страна на обучаемите, проведохме полустандартизирано интервю с един от тях. К.Б. е директор на основно училище в село и е обучавана по програмата за образователно лидерство. Според нея водещи за лидера са уменията да създаде работна среда с ясни правила и хармонична комуникация, в която ясното представяне на тези и позиции, обсъждането и споделянето са изключително важни. Според нея тя се чувства лидер, защото хората, с които работи, ѝ вярват и я следват. „Лидерът е човекът, който сплотява професионалната общност, за да работи в екип в специфичните условия на функциониране на образователната организация.“ Втората роля, в която тя се вижда, е мениджърската, „защото вярата не е достатъчна, а са необходими и умения за оперативно управление на ситуациите по посока постигане на целите.“
През втората половина на 2019 година Сдружение „Образование България 2030“ съвместно с Българския форум на бизнес лидерите реализира „Мениджърска академия за училищни директори” (http://edu2030.bg/proekti/menidzhurska_akademia_za_direktori/), в която се обучава група директори на държавни, общински и частни училища от София-град и София област.
И по отношение на това обучение проведохме полустандартизирано интервю със същите въпроси с един от участниците. М.Г. е директор на професионална гимназия в София. Според нея лидерството се проявява в организационната среда и основната задача на лидера е да мотивира хората, на които е ръководител и да работи за изграждане на ефективно функционираща общност. За училищната организационна култура лидерството излиза на преден план. „Лидерът е човек, на когото вярваме, който е добър професионалист и умее да води по правилния път, за да се създаде у хората чувство за сигурност и стабилност.“ За нея: „Мениджърът ръководи цялата организация на училищните дейности и по същество работата му се доближава до тази на мениджъра в бизнес организациите.“ Като най-ценното от проведеното обучение тя счита възможността да се споделя опит с колеги и да се направи паралел между работата на образователния мениджър и този, който работи в корпоративия бизнес.
Събраната информация за трите програми за обучение ни дава основание да стигнем до извода, че в началото на 21 век у нас на преден план е изведен образователния мениджмънт, а след това лидерството става по-атрактивно и предпочитано като модел на поведение, в хода на реализацията на който се упражнява и мениджърската роля.
Емпирично изследване на ролите: лидер, мениджър, ръководител и администратор
Постановка/методика на изследването
В началото на месец февруари 2020 година беше проведено онлайн емпирично изследване с цел да се установи себеусещането и възприемането в четирите роли - лидер, мениджър, ръководител и администратор от страна на български директори на училища и детски градини. Пред тях беше поставена задачата да ги подредят така, както те преценят, че се чувстват.
Изследването беше анонсирано в няколко затворени професионални фейсбук групи на директори на училища и на детски градини и в рамките на два дни въпросникът беше попълнен от 200 човека, от които само 16 мъже (8%) и 184 жени (92%).
Разпределението по образователни институции показа, че 56 директорки на детска градина са се включили и те са 28% от всички участници; само 9 директори на начални училища са проявили интерес (4,5%), 78 – на основни училища (39%), 6 на обединени училища (3%) и 51 на средни училища (25,5%). Може да се каже, че почти всеки трети е директор на детска градина, а всеки четвърти – ръководи голямо училище.
Разпределението по населени места показва, че 135 участниците в изследването (67,5%) ръководят образователни институции в градска среда, а в село работят 65 (32,5%).
По отношение на стажа им като директори се установи, че по-малко от 5 г. стаж имат 70 директори (35%), между 6 и 10 г. – 45 човека (22,5%), между 11 и 20 г. – 35 (17,5%) и над 20 г. – 50 (25%).
Представяне и анализ на резултатите
Макар и на различни места в ранговата скала, като лидери се виждат 163, като мениджъри – 164, като ръководители – 161 и като администратори – 156.
От цялата извадка 76 директори (38%) са поставили на първо място ролята си на лидер, на второ място са я посочили други 34 (17%), на трето място е посочена от 21 (10,5%) и на последно от 32 (16%), а останалите 37 (18,5% ) не са я включили в своите себеусещания.
От цялата извадка 57 директори (28,5%) са поставили мениджърската роля на първо място, 67 (33,5%) са я поставили на второ място, 31 (15,5%) са я поставили на трето по значимост място и 9 (4,5%) на последно място. Отново има непосочили я и това са 36 човека (18%).
Трета роля – на ръководител е посочена на първо място от 33 (16,5%), на второ от 32 (16%), на трето от 72 (36%) и на последно от 24 (12%). Тази роля не е включена в ранжирането от 39 (19,5%).
Четвъртата роля – на администратор е водеща за 34 директори (17%), на второ място е посочена от 20 (10%), на трето от 24 (12%) и на четвърто от 78 (39%). Не е посочена от 44, които са 22%.
По отношение на цялата извадка могат да се каже, че 38% се чувстват лидери, следвани от 28%, които се определят преди всичко като мениджъри и третото място се поделя между ролите на ръководител и администратор поставени на първо място от 33 и 34 директори.
След обработката на данните стана ясно, че 58 директори се идентифицират само с една или две роли или са пропуснали само една роля, така че не са изпълнили изискването да ранжират. В какви роли са се видели? Само като администратор се определят 6 лица; само като ръководител се определят 14 лица, а само като мениджър – 13. И в трите групи има мъже и жени, те са от двата вида населени места, от различни училища и с различен стаж. Тези, които имат няколко избора и са посочили мениджър и ръководител, в повечето случаи не са избрали себевъзприемането като лидер.
Само като лидер се възприемат 15 от изследваните и всички те са жени.
В резултат на кростабулациите се установи, че директорите на основни училища, за разлика от директорите на средни училища и детски градини, в по-голяма степен ранжират лидера по-често на трета и най-рядко на четвърта позиция, докато директорите на средните училища и детски градини са по-склонни да му дадат последен четвърти ранг. Впечатление прави и че никой от директорите на обединените училища не е дал на лидерството при ранг. Най-много от директорите на обединени училища му дават последен ранг.
Демографските характеристики на населено място не дават отражение в ранговете, давани на лидерската позиция, т.е. директорите, работещи в села (52 директори) и градове (111 човека) се чувстват лидери.
Диаграмата, включваща годините мениджърски стаж, показва интересна картина. Оказва се, че директорите с най-малък стаж поставят лидерската си самооценка на първо място в по-висока степен от по-опитните си колеги, но също така втора голяма група от тях не се виждат в тази роля и я поставят на последно място. Тези резултати се нуждаят от допълнително изследване, защото от една страна извеждането на лидерската роля на първо място може да е индикатор за промяна на самовъзприятието на част от новоназначените директори, породена от тяхната философия на работа или резултат от обучение в областта на образователното лидерство. От друга страна – директорите, които не се виждат в лидерска позиция вероятно имат затруднения по отношение справянето с новата роля, в която административната работа е нова за тях и доста обемна и това може би отнема по-голямата част от времето им и така на практика те остават на ниво администратор, а не ръководител (разбиран в двата вариант – лидер и мениджър).
По отношение ролята на мениджъра прави впечатление, че директорите със стаж до 5 години най-често я поставят на второ място, което е логично, защото по-голяма част от тях вече са поставили лидерската роля на първо. От друга страна е видно, че повече директори със стаж над 20 години я поставят на последно място в сравнение с останалите групи.
В ролята на ръководител най-често се виждат директорите на основни училища и тя е поставена на трета позиция от най-много техни колеги директори на средни училища и детски градини.
Стажът се оказва силно определящ самооценяването по отношение на ролята на ръководите. Третото място на ролята при директорите с най-малък и най-дълъг стаж заслужава специално внимание и трябва да се направят допълнителни изследвания, за да се открият причините за това ранжиране.
Ролята, ранжирана на последно място, е тази на администратора. Интересното в случая е, че директорите в лични разговори и в социалните мрежи много често се оплакват от огромното количество административна работа, която им се налага в отговор на изпълнение на разпоредби на Министерството на образованието и искания от Регионалните управления по образованието. Тази роля определено не им харесва и те не се възприемат като администратори. Така би могло да се обясни разпределението на отговорите в това изследване.
Диаграмата, показваща разпределението по признака мениджърски стаж, потвърждава като цяло поставянето на ролята на администратора на последно място, но интересното тук е, че над 15% от директорите със стаж до 5 години са я поставили на първо място. Това може да се обясни лесно с техните затруднения да поддържат документацията, да реагират своевременно на писма, заповеди и инструкции, които се отправят към тях от висшестоящите им административни органи в лицето на МОН и РУО, и все още недостатъчната рутина и адаптивност към динамично променящите се изисквания и ситуации.
Заключение
Проведеното емпирично изследване позволява да се направят следните изводи:
- българските директори разграничават четирите предложени за ранжиране роли, което ни дава основание да приемем, че те са наясно с основните им характеристики;
- ролята на лидера е изведена на първо място от 38%, което означава, че те се възприемат преди всичко като такива и логично поставят на второ място мениджърската роля;
- ролята на образователен мениджър е изведена на първо място от 28,5 % от включилите се в изследването, което е с 10% по-малко от тези, за които лидерската е водеща;
- двете роли се оказват водещи за цялата извадка и определят тенденцията, че все повече български директори осъзнават своите отговорности на водачи и управляващи;
- може да се предположи, че характеристиките на ролите са осмислят като професионални значими и се вплитат в индивидуалните стилове на работа на директорите.
Литература:
Балкански, П. (2018). Образователният мениджмънт като относително самостоятелно професионално направление. В сб.: Seventh International Scientific Conference „Education, Science, Innovations”, Изд. на EПУ, Перник, стр. 360-372
Гюрова В, (2013). Образователен мениджмънт. Габрово: Екс-прес.
Първанова, Й. (2011). Училищният мениджър и лидер. Тенденции и европейски перспективи. В: Теоретичен семинар на катедра „История на педагогиката и управление на образованието“ по случай 25-годишнината на ФП при СУ „Св. Климент Охридски“ 09.05.2011 г. Сборник доклади, София: ДЕАЛ – Емилия Недялкова, стр. 47-54
Gyoreva, R. (2019) Dimensions of SMART-Leadership in school organizations, International Journal of Advanced Research (IJAR), 7(5), р. 356-366, Article DOI:10.21474/IJAR01/9046, DOI URL: http://dx.doi.org/10.21474/IJAR01/9046.
http://abfacademy.org/
http://edu2030.bg/proekti/menidzhurska_akademia_za_direktori/
Няма коментари:
Публикуване на коментар